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  [뿌리가 되는 문장수집] 리더는 칭찬하지 않는다_ 기시미 이치로

  작성자 도희 on 5월 9, 2025 at 5:41 오후

  [#문장수집] 리더는 칭찬하지 않는다_ 기시미 이치로

  #리더십 #회사생활 #경영

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  • 리더십은 리더와 직원의 대인관계로 성립하는 것이기 때문이다.
  • 어떤 일이든 남에게 맡기는 데는 리스크가 따른다. 하지만 리더라면 그럼에도 불구하고 그들을 신뢰해야 한다. 그런 실수가 생기면 그 책임은 리더가 져야 한다.

  • 하나는 대등한 관계에서는 절대 칭찬할 수 없다는 점이다.
  • 어른은 아이를 자기보다 아랫사람이라고 생각하기 때문에 칭찬할 수 있다. 하지만 어른과 어른 사이에서의 무조건적인 칭찬은 오해를 불러일으킬 수 있다.

  • 리더는 그저 평가만 내리면 된다. 공평하게 평가받는다면 비록 좋지 않은 평가를 받더라도 더 좋은 결과를 내기 위해 노력할 것이다.

  • 사람과 사람이 하는 일이기 때문에 관계를 맺다 보면 반드시 어떤 형태로든 마찰이 생긴다.
  • 관계 맻기를 피하는 사람은 그 구실을 스스로에게 능력이 없어서 그렇다고 생각한다. 리더의 일은 그런 직원에게 스스로에게 가치가 있다고 생각하게 만들어서 업무에 몰두할 용기가 생기도록 지원하는 것이다.

  • 일반적인 리더들은 문제가 생기면 그 문제에 주목해 그것을 제거하려고 한다.
  • 하나는 공헌에 대해 다른 사람의 인정을 받을 필요는 없다는 것이다.
  • 조직 안에서의 공헌은 자기희생이 아니다.

  • 직원이 기꺼이 업무에 몰두하게 만들기 위해서는 리더가 먼저 모범이 되어야 한다. 리더가 즐겁게 몰두하고 있는 모습을 직원이 보는 것이 중요하다.
  • 존경이란 ‘상대방이 그 사람답게 성장하고 발전하도록 배려하는 것’이다.

  • 첫째, 사람은 누구나 과제를 스스로 해결하는 능력이 있다는 점이다.
  • 둘째, 언행에 좋은 의도가 있다고 믿는 것이다.

  • 첫째, 존경받기 위해서는 먼저 자신의 업무에 관한 전문적인 지식이 필수다.
  • 둘째, 업무에 관한 지식을 직원에게 가르쳐 줄 수 있어야 한다.
  • 셋째, 리더는 직원을 존경해야 한다.
  • 그럴 때는 시샘할 필요 없이, 자신의 교육이 적절했다고 생각하면 된다.
  • 넷째, 리더는 일하는 사람으로서 모범이 되어야 한다.

  • 아들러는 “자신에게 가치가 있다고 생각할 때야말로 용기를 가질 수 있다.”라고 말했다.
  • 직원의 입장에서는 결과를 평가받는 일 자체가 두려운 일이다.
  • 잘 기다렸다고 남편이 아내를 칭찬한다면 칭찬받은 아내는 어린아이 취급을 당했다고 생각할 수 있다.

  • 철학자 미키 기요시는 “행복은 존재와 관련되어 있지만 성공은 과정과 관련되어 있다.”라고 말했다. 행복해지기 위해서는 꼭 뭔가를 달성하지 않아도 되며, 지금 여기를 살면서 존재하는 것 자체가 행복이라는 의미다.
  • 어떻게 일해야 행복하다고 느낄 수 있을까? 단적으로 말하면 사람은 ‘다른 사람에게 도움이 되고 있다.’라고 느낄 때 행복하다. → 이건 성향 따라 다르지 않을까.

  • 때로는 실수하더라도 자신의 판단으로 행동할 수 있는 직원을 키우는 것이 리더의 업무다. 그런 의미에서 리더는 ‘통나무’ 즉 보이지 않는 리더, 존재감이 없는 리더여야 한다.
  • 일단 리더는 자신이 조직의 중심에 있고 싶다는 생각을 그만둘 필요가 있다.
  • 비유하자면 리더는 오케스트라에서 지휘자와 같은 존재다.
  • 지휘자가 있기에 비로소 연주자는 한마음이 되어 연주할 수 있다. 중요한 점은 지휘자 자신은 소리를 낼 수 없다는 데 있다.
  • 개인적으로는 악단원이 ‘자유롭게 연주할 수 있다.’라고 생각하게 만드는 지휘자가 좋다고 본다.

  • 한 조직의 리더가 조직 안에서 고립감을 느낀다면 이미 그 조직은 기능을 멈췄을 가능성이 크다. 고립감을 느낀다는 것은 조직 안에서 자기가 있을 곳이 어딘지 모르고 있다는 의미다.
  • ‘직원에게 미움을 받더라도 할 말은 해야 한다.’ 또는 ‘리더에게는 미움받을 용기가 필요하다.’라며 배짱을 부리는 리더는 주변 사람들을 난처하게 할 뿐이다.
  • 미움받을 용기는 리더의 눈치를 살펴가며 해야 할 말을 못 하는 직원에게 필요한 것이지, 리더가 내세울 것은 아니다.

  • 자신밖에 할 수 없는 일은 없다. 유능한 직원이 퇴사하는 것은 회사 입장에서 커다란 타격이지만, 그렇더라도 반드시 대체할 사람은 있다.
  • 즉, 리더를 그만둘 결심을 하기 위해 힘들다는 생각을 만들어내고 있다는 뜻이다.
  • 사람은 일하기 위해 살아가는 것이 아니다. 한편 살아가기 위해 일하는 것도 아니다.
  • 그 친구는 항상 “과업을 물려받아서 직원들에게 미움을 받고 있다.”라고 말했다. 하지만 이것은 사실이 아니다. 가업을 물려받은 모든 사람이 직원들의 미움을 받고 있을 리가 없기 때문이다.

  • 리더는 직원에게 업무에 필요한 지식을 가르치는 것은 물론이고, 업무에 몰두할 용기를 갖도록 지원해야 한다.
  • 업무는 ‘나’의 공적이 아닌 ‘우리’의 공적이며 반드시 공유되어야 한다.
  • 리더의 영향력과 민첩성은 누구도 미래를 예측할 수 없는 위기의 상황에 처했을 때 발휘될 수 있다. 비유하자면 이렇다. 미리 받아두었던 질문에 대답하는 것은 누구라도 할 수 있다. 하지만 즉석에서 받은 질문에 임기응변으로 대답할 수 있는 사람이야말로 실력자다.

  • 지금 일어나고 있는 일에 대한 결단을 내리기 어려울 때는 직원의 생각을 들어봐야 한다. 결단할 때는 마땅히 다른 사람에게 자문하는 과정도 필요하다.
  • 전례가 없다는 말은 ‘규칙이 없다’는 의미이기도 하다. 그렇다고 책임을 지지 않기 위해 융통성 없게 규칙을 적용하려는 사람에게 굴복해서는 안 된다.
  • 철학자 쓰루미 순스케는 ‘도중에 마음을 바꾸는 것은 괘씸하다.’와 같은 사무라이식의 정의감에서 벗어나야 한다고 말했다. 결정이 늦는 것도 문제지만, 잘못된 결정을 언제까지나 고집하는 것은 더 큰 문제다.

  • 아들러 심리학 중 ‘과제의 분리’라는 말이 있다. ‘과제’란 어떤 일의 최종적인 결말이 누구에게 일어나는지, 결국 누가 곤란한지를 뜻한다. 어떤 일의 최종적인 책임을 누가 떠맡아야 하는지를 생각한다면 그 일이 누구의 과제인지를 알 수 있다.
  • 직원이 성과를 내지 못하거나 실수를 거듭하는 사태가 발생했을 때 이것은 대체 누구의 과제일까? 이론적으로는 직원의 과제다.
  • 실수를 하는 것은 직원의 과제다. 그러나 회사에서는 이것이 통용되지 않는다. 리더와 직원의 관계는 부모와 자식처럼 간단하지 않은 데다, 직원의 실수가 조직 전체에 있어 결점이라는 사실은 틀림없기 때문이다.

  • 실수만 하는 직원이 있다면 그것은 직원의 과제가 아니라 ‘리더인 내게 책임이 있다. 리더의 지도가 문제다.’라고 생각해야 한다.

  • 아들러가 말하는 용기는 대인 관계 안으로 들어갈 용기다. 대인 관계 안으로 들어가는 데 어째서 용기가 필요할까? 이유는 관계 속에서 반드시 마찰이 생겨나기 때문이다. 인간은 관계 속에서 미움받거나 증오받거나 혹은 배신당하는 경험을 할 수밖에 없으며, 그 경험을 통해 상처를 입는다. 하지만 그런 관계 속에서만 느낄 수 있는 기쁨과 행복이 있다. 행복해지고 싶다면 상처를 입을지도 모르는 위험은 감수해야 한다. 그리고 대인 관계 안으로 들어갈 용기를 가져야 한다. → 외로움에도 용기가 필요하지 않을까?
  • 자신감 있는 사람은 대인 관계 안으로 들어간다. 예를 들어 좋아하는 사람이 생기면 고백하고 싶어진다. 모든 것을 털어놓으며 자기 마음을 전하고 싶다. 그럴 때 자신감이 있는 사람은 과감하게 고백한다.

  • 리더는 직원이 그런 생각을 갖도록 지원해야 한다. 그렇지 않으면 직원은 업무에 몰두할 용기를 갖지 못한다.
  • 야단맞을지 아닐지만을 기준 삼아 행동을 정하게 되며 스스로 판단을 내리지 못한다. 결코 커다란 실수는 하지 않지만 빈틈없는 언행을 하는 만큼 그릇이 작은 사람이 되고 만다. 개인적으로 이는 매우 큰 문제라고 본다.
  • [예시] 실수에 대한 책임을 지는 방법은 세 가지가 있다. 걸레로 닦는다는 것은 그중 하나다. 그대로 방치하는 것은 좋지 않다. 따라서 어떻게든 가능한 한 원상 복구를 도모할 필요가 있다. 아들이 그렇게 대답했으니 아들이 직접 걸레로 닦게 했다. 두 번째 방법은 그 일로 인해 감정적으로 상처받은 사람이 있다면 사과하는 것이다. 업무 상황에서는 흔한 일이다. 다만 아들의 경우에는 내가 상처를 입지 않았으니 그것은 넘어갔다. 세 번째 방법도 있다. 똑같은 실수를 몇 번이나 되풀이하는 것은 매우 좋지 않으므로, “이제부터 우유를 마실 때 엎지르지 않으려면 어떻게 하는 게 좋겠니?”라고 물었다. 아들은 이렇게 대답했다. “이제부터는 앉아서 마셔요.”

  • 아들러 심리학에서는 혼내는 행동에 목적이 있다고 본다.
  • 혼내거나 감정적으로 반응했을 때 거기에는 반드시 목적이 있다. 리더가 큰소리를 내는 것은 그저 직원에게 자신이 말하는 것을 듣게 하고 싶기 때문이다.
  • 리더 스스로가 업무에 자신이 없기 때문에 업무가 아닌 다른 부분에서 직원보다 우위에 서려고 하는 것이다 → ???? 상황에 따라 다를 듯. 하지만 가능한 경우의 수 중 하나.
  • 리더는 업무로 유능해야 한다. 유능하다면 직원은 반드시 존경할 것이다.

  • 리더는 불합리하게 직원을 혼내서는 안 되며, 어떤 경우라도 감정적으로 되어서는 안 된다. 실수한 직원을 감정적으로 혼내는 것이 아니라, 필요하다면 말로 지적하고, 개선점이 있다면 제대로 전달해 책임을 지게끔 한다면 직장 분위기는 분명히 바뀔 것이다.
  • 왜 같은 실수를 되풀이하는 것일까? 이유는 업무로는 인정받지 못하지만 적어도 혼난다는 형태로 리더에게 주목받고 싶기 때문이다. 무시당하기보다 차라리 혼나서라도 주목을 받고 싶은 것이다. → 업무에 그나마 열정이 있는 케이스에 한함..
  • ‘우리 아이는 분명 잘 기다릴 수 있다.’라고 생각한다면 아이는 기다릴 수 있다.

  • 개인적으로 칭찬하는 행위는 타인이 스스로 가치가 없다고 생각하게 만든다고 생각한다. 혼내는 것도 그렇지만 칭찬하는 것도 대인 관계에서 보면 사실은 횡적 관계가 아닌 종적 관계에서 이루어지는 것이다.
  • 칭찬받다 보면 직원은 그것을 기준 삼아 행동을 선택하게 된다.

  • 아들러는 이런 것을 ‘우월성의 추구’라고 했다.’ 우월성의 추구란 다른 누군가가 아닌 더 뛰어난 자신이 되겠다고 생각하는 것이다.

  • 상대방이 리더이든 동료든 직원이든, 직장에서 중요한 것은 ‘누가’가 아니라 ‘무엇을’ 말하고 있는지에 주목해야 한다.
  • 서로 납득할 때까지 논의해야 합니다.
  • 사다리도 놓지 않고 점프해서 2층으로 올라가는 건 물론 불가능합니다. 가능한 부분부터 조금씩 해나가는 수밖에 없습니다. 무리라는 판단으로 처음부터 포기하지 않는 것이 중요합니다.

  • 사람들 대부분이 “선생님 말씀은 너무나 잘 알겠습니다. 하지만.”이라고 말합니다. 영어로 하면 “Yes, But.”이지요. “네, 알겠습니다. 하지만.”이라고 말한 시점에서 이미 하지 않겠다고 정했다고 봐도 무방합니다. 어떻게 할지를 망설이는 게 아닌 겁니다.
  • 하지만이라고 말하는 사람들은 열등 콤플렉스가 있는 셈입니다. 열등 콤플렉스란 ‘ A라서 B를 할 수 없다.’ 혹은 ‘A가 아니라서 B를 할 수 없다.’와 같은 논리를 일상 생활에서 많이 사용하는 것을 뜻합니다. → 굳이 이런 행위에 ‘열등’ ‘컴플렉스’라는 단어를 써야 했을까?

  • 약간 알아듣기 어렵게 말하거나 목소리를 낮게 또는 작게 하면 청중이 몸을 앞으로 기울이며 유심히 들을 겁니다.
  • 많은 사람 앞에서 말할 때는 두 사람을 바라보면 좋습니다. 실제로는 모든 사람과 이야기할 수밖에 없지만요. 두 사람 중 한 사람은 내 이야기를 결코 호의적으로 들으려 하지 않는 사람, 삐딱한 자세로 듣는 사람입니다. 긜고 그날 강연의 목표는 그 한 사람의 고개를 끄덕이게 만드는 것으로 삼고, 그 사람이 납득하도록 열심히 말합니다. 하지만 그 사람만 보고 말하다 보면 용기가 꺾이니 다른 한 사람을 더 바라봅니다. 바로 나에게 호의적이며 어떤 이야기를 해도 싱글벙글 고개를 끄덕이는 사람이지요.

  • 순간적으로 ‘여기서 감정적으로 되는 편이 나에게 있어 이득이다. 사과를 받아내려면 화내는 편이 좋다.’라고 판단해 분노의 감정을 만들어낸 겁니다.
  • 경쟁이 극심한 회사인 경우, 자신의 무능함을 누군가에게 듣지 않아도 알 수 있으며, 리더가 이를 탓하면 ‘이제 여기는 내가 있을 곳이 없다.’라고 생각해 떠날 수밖에 없습니다.
  • 직원이 나보다 논리적으로 말한다면 그건 그것대로 좋은 일입니다. 직원이 자신을 능가한다는 사실을 아는 건 자신이 현명하기 때문입니다. 따라서 직원이 말하는 게 맞는 것 같다면 솔직히 인정할 용기를 가져야 합니다.
  • 회사가 잘 운영되고 있는지, 조직이 잘 굴러가고 있는지가 중요하지요. 따라서 누가 이기느냐 지느냐의 문제가 아닙니다. 지면 좀 어떻습니까. 얕보이면 또 어떻고요. 자존심은 확 던져버리고 조직을 위해 움직여야 합니다.

  • 우리는 왜 일할까요? 행복하게 살기 위해서입니다. 저는 항상 이 지점을 놓쳐서는 안 된다고 생각합니다.
  • 강력한 리더도 아니고 카리스마가 있는 것도 아니지만, 직원이 뭔가 ‘저 사람은 엄청나게 일을 즐기면서 하고 있구나!’라고 생각한다면 그 사람을 따라가고 싶어질 겁니다. 직원은 그런 리더를 따르고 싶은 겁니다.
  • 결과를 낼 수 있느냐 없느냐는 해보지 않으면 모르니 결과에 연연하지 말아야 합니다.
  • 미키 기요시는 성공이란 양으로 측정할 수 있는 것이며 행복은 질적인 것이라고 말했습니다. 또 성공은 과정과 관련되어 있찌만 행복은 존재와 관련되어 있다고 말했습니다.

  • ‘아무것도 하지 못해도’라는 것조차 말할 필요 없이 ‘당신이 살아 있는 게 다른 사람에게 공헌하는 것이다.’라는 의미를 전하는 게 바로 빛을 비추는 겁니다. 그렇게 면 어둠은 사라집니다. 다만 조직이라는 상황에서는 역시 성과를 내야 합니다.
  • 매우 억울할지도 모르겠지만, 자신의 지도가 부족하지는 않았는지 고민해봐야 합니다. 그렇게 하지 않으면 리더의 기대를 충족하지 못한 직원은 성장하지 못하게 됩니다.
  • 지휘자는 매우 중요한 역할을 담당하고 있는 겁니다. 그러나 지휘자는 자신이 소리를 낼 수 없지요. 리더와 직원의 관계도 이와 마찬가지입니다.
  • 스스로 완수한 업무에 가치가 있다고 생각하는 게 중요합니다.
  • 오늘 가족과 만나고 내일 직원과 만나는 것은 결코 당연한 일이 아닙니다.

  도희 작성 3 주, 2 일 전에 1 회원 · 0 답변

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